Del modelo laboral tradicional al trabajo en red del siglo XXI

Trabajo en redUna de las palabras más utilizada en los últimos años ha sido la palabra crisis. En vez de utilizar la 3ª definición de la RAE, que es la que se ha venido utilizando estos años, me voy a quedar con la 1ª, «Cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación, o en la manera en que estos son apreciados». Y es que, en los últimos años, hemos contemplado una serie de cambios importantes, que ya venían siendo vaticinados desde tiempo atrás, y que al contrario de lo que pueda parecer no se han generado por la coyuntura económica mundial, aunque esta haya actuado de catalizador para acelerar estos cambios. Me refiero concretamente a los modelos laborales de la nueva forma de trabajo, el trabajo del conocimiento, que ya definiera Peter Drucker en el siglo pasado y que consideraba un cambio trascendental que no comenzó en este siglo, sino en el pasado: “La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia.”.

Las crisis, de manera lógica suele generar una tensión entre lo que está por venir y la inercia de lo que existe. El como se actúe en ese proceso de cambio es decisivo para que esa transición concluya en una transformación profunda o en un completo fracaso. Para poder desarrollar cambios hay que atender a 2 aspectos fundamentales: Que cambio quiero realizar (fondo), y como lo quiero realizar (forma). El fondo del cambio es el pilar sobre el que se cimenta el cambio, nuestro destino, el núcleo del asunto. La forma, sin tener la trascendencia que tiene el fondo, suele ser sin embargo la principal causa de fracaso de los cambios si no se hace de manera adecuada.

La gestión de las crisis no es algo nuevo, el hombre lleva intentando resolverla desde la antigüedad. Ya en Roma existía la figura del «Dictator» que era una persona nombrada por el senado para resolver situaciones especialmente delicadas, normalmente en tiempo de guerra. El Dictator ostentaba plenos poderes para decidir ante una situación de especial complejidad. Para limitar poder, el tiempo que podía estar en el cargo no era nunca superior a 6 meses. Esta medida, que en un contexto concreto podía tener sentido, acabó degenerando hasta llevar a Julio César a autoproclamarse «Dictador vitalicio», hecho que le llevo a ser asesinado, y a la consecuente abolición de la dictadura. Una circunstancia que se suele obviar en estos casos, es que toda legitimidad de origen debe ir acompañada de legitimidad de ejercicio, por este motivo tener en cuenta la forma es trascendental.

Mas adelante, se establecerán diferentes formas de gestionar la relación entre los hombres, formuladas en los distintos contratos sociales de Hobbes, Locke y Rousseau, donde se formulaban diferentes formas de gestionar cambios sociales. Incluso teorías políticas como el comunismo plantean un periodo de transición, que llaman sus autores dictadura del proletariado. Todos ellos tenían definido claramente su fondo, pero encontraron su mayor dificultad en la forma de desarrollarlo.

Con la experiencia que nos aporta la historia, se pueden sacar varias conclusiones que, en su mayoría, son reflexiones de José Miguel Bolivar en su blog, que suscribo al 100%,y van entrecomilladas, yo me he limitado a organizar en 5 puntos con el objeto de establecer una lista de partida, sobre los cuales seguir desarrollando la idea.

1. La base de todo es el compromiso.

  • Las personas solo se comprometen si quieren, lo fundamental es fomentar la autonomía. Si una persona no es consciente de para qué hace las cosas, difícilmente podrá motivarse y comprometerse a hacerlas y, aún menos, a mejorarlas o a innovar. José Miguel Bolivar
  • «La solución a la falta de compromiso en las organizaciones no pasa por más control ni por más gestión, sino por más autocontrol y más autogestión».
  • «El problema no son las personas, sino las organizaciones que dificultan el compromiso».

2. Los objetivos deben ser claros

  • «Si las personas no saben a qué se debe lo que está ocurriendo, difícilmente podrán reaccionar de forma adecuada ante ello. Creo que este desconocimiento es uno de los motivos por el que mucha gente sigue viviendo en un universo paralelo y parece no enterarse, o no querer enterarse, de lo que está pasando».

3. El cambio es mejor hacerlo despacio y de manera paulatina

  • La adaptación supone crear hábitos de trabajo y destruir parte o todos los existentes.

4. El cambio ha de ser colectivo

  • «Sabemos que la inteligencia colectiva existe y que ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros. La información hace tiempo que dejó de ser poder solo por disponer de ella. Ahora, la información solo es poder cuando se actualiza y se comparte. ¿Y qué mejor forma de actualizar y compartir información que a través de conversaciones?»
  • «Sobra comunicación basura, formada por críticas, directrices, instrucciones, órdenes, cotilleos, comunicados, quejas, políticas y normas y falta conversación genuina, que se construye con feedback de calidad y reconocimientos sinceros y a tiempo pero, sobre todo, se construye con preguntas, indispensables para que una conversación sea genuina».
  • «Que las personas expresen de forma sistemática sus expectativas, debatan sobre sus puntos de vista, compartan opiniones, proporcionen feedback, se comprometan públicamente y participen en la toma de decisiones de forma integrativa nos parece indispensable para que la comunicación Interna deje paso a la Conversación Genuina necesaria para superar las obsoletas jerarquías y dejar paso a las redes productivas del futuro.»

5. Hay que pasar de las jerarquías y las ordenes a estructuras planas

  • «Las viejas estructuras jerárquicas son un impedimento en la evolución hacia las organizaciones inteligentes. El jefe sabe porque es jefe (aunque nos lo quieran vender al revés). Y como ya lo sabe todo, no necesita aprender y, por consiguiente, no necesita preguntar. El problema es que una conversación sin preguntas difícilmente será una conversación genuina».
  • «Es imprescindible que las organizaciones aprovechen al máximo la inteligencia colectiva que poseen, algo que difícilmente ocurrirá mientras la mayoría de las personas de la organización siga pendientes de que la minoría que les lidera les marque el camino a seguir».
By | 2016-04-22T11:10:19+02:00 20 noviembre, 2015|Categories: Off-Topic|Tags: , , |0 Comments

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